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2021年矿业趋势追踪

破解信任挑战驱动矿业未来(二)

文章来源:九五至尊游戏最新网站网撰写时间:2021-04-14作者:德勤


  趋势3  公司治理增添竞争优势

  在承担环境、社会和公司治理(ESG)责任方面,许多公司将治理置于次要地位。这可能导致不当行为发生,造成信任挑战扩大和不可挽回的声誉损失,妥善管理治理责任能为企业创造竞争优势。为此,矿业公司应优化治理流程,尤其是围绕近期才被提上日程的瞬息万变的议题,包括道德行为、多样性、网络安全以及不断变化的社会规范等问题的处理方式。

  利益相关者能够改变行业关注焦点。这正是许多矿业公司面临的境况,为应对投资者和社会的施压,其不得不调整发展方向。

  一方面,投资者要求改善环境绩效,促使矿业公司重组投资组合并投身于宏伟的碳减排计划。另一方面,社区要求提升社会治理绩效,地方政府、非政府组织和有社会责任感的消费者也支持这一诉求,鞭策着矿业公司通过创造社会影响的方式提供共享价值。但ESG的第三支柱——治理常被束之高阁。其通常被置于次要地位,如此实践可能产生事与愿违的结果。

  大多数矿业公司明白制定有效的控制措施至关重要,而治理不力或将造成重大不当行为,可能导致公司过失违反监管规定,违背对投资者、社区等关键利益相关者的承诺。除丧失社会经营许可外,还可能不可逆转地引发声誉损失、法律诉讼、社区动荡和市价暴跌。

  将不利风险转化为竞争优势

  妥善治理常被视为防范不利风险的手段之一,也可被视为增添竞争优势的一种措施。在ESG压力之下,拥有强有力的治理体系的公司更能吸引投资者,也更受东道国政府和社区欢迎,且有助于吸纳部分顶尖人才。

  因此,投资者、政府、社区和员工等关键利益相关者重点关注哪些问题?通常而言,其希望管理层和董事会优化治理流程,尤其是围绕近期才被提上日程的瞬息万变的议题。举例来说,过去几年内,投资者、客户、社区、政府、媒体和监督机构加大了对人权、道德行为、网络安全、多样性相关公司行为的关注力度,甚至还包括不断变化的社会规范等问题的处理方式。

  为制定合适的控制措施、标准和政策,企业须了解相关领域的治理规定。

  道德行为

  企业肩负的道德行为治理职责类似,尤其在相关行为以立法方针为支撑的情形下。美国和英国的执法行为说明,企业在国外司法管辖区或因违反反腐败规定受到谴责。

  就在武装冲突地区开采的冲突矿产而言,企业面临类似的管理压力。2012年,美国《多德-弗兰克法案》(Dodd-Frank Act)第1502条生效,要求所有向美国证券交易委员会(SEC)报告的公司必须披露自身的产品是否包含源自刚果或其邻国的锡、钽、钨和金等冲突矿产。

  虽然这些审计规定在几年后中止执行,但矿产溯源仍是许多公司重点关注的问题。随着科技巨头、汽车制造商乃至主要零售商直接要求采购符合道德准则来源的矿产,矿业公司为优化尽职调查实践和透明度报告面临与日俱增的压力。

  由于《欧盟冲突矿产条例》将在2021年1月生效,预计此等义务将增加。根据该准则,进口各种矿物材料(包括常用来生产手机、技术设备、汽车产品、珠宝和医疗设备的矿物材料)的欧盟公司必须开展供应链尽职调查,以披露这些矿产是否(甚至可能)来自受冲突影响和高风险地区。欧盟的公司计划遵守相关准则,其必定也期望供应商披露更多信息。

  问题在于矿业公司目前遵守的许多报告义务是在公司层面评估,而非在资产层面。尽管某些新型报告框架(例如《负责任开采资源倡议》(IRMA)所概述的框架)采用资产基础法,但这种方法尚未得到普及。“需要妥善的治理才能防范这类风险,”德勤中国矿业及金属子行业领导人徐斌表示,“归根结底,管理层和董事会须对运营层面有足够的了解,即使是分散管理的矿山。”

  推动治理流程优化的力量日益强大,尤其是随着越来越多的投资基金要求遵守ESG原则。到2025年,预计逾57%的欧洲投资基金将追踪ESG表现。有鉴于此,提高相关绩效的公司不仅能获得竞争优势,还可增强投资资本的吸引能力。

  内部审查

  虽然腐败、贿赂和产地相关议题在矿业内属于宏观层面的内容,但公司应确保将关注点延伸至公司层面。

  例如,尽管数字化和自动化技术为矿业公司提升生产力提供了极大的可能性,但也可能使其面临更高的网络攻击和隐私泄露风险。社交媒体的普及也增加了声誉受损的可能性。在此瞬息万变的风险格局中,公司或需改变控制框架,以识别和管理自动化相关的新风险。从积极方面来说,拥有强有力的治理控制措施和治理体系的企业能更有效地应对不断加剧的全球不确定性和波动性。

  文化、行为和声誉在此方面亦发挥一定作用。新技术部署相关的任何不当行为均可能造成运营、财务、技术、网络、数据隐私、监管、法律、可持续发展风险或第三方风险,导致声誉受损,尤其是在管理层应对不力的情况下。对于经常获得负面评价的矿业公司而言,这并非小事。

  声誉方面的不当行为并不局限于数字化和自动化技术。在塑造矿业形象方面,领先企业已意识到,如果想要重建及维持员工、投资者、社区、政府和公众的信任,就必须践行承诺。

  同样,随着员工健康安全、个人数据隐私和社区影响相关问题引起广泛关注,这些问题越来越需要被纳入公司治理策略,其不应被置于企业社会责任(CSR)计划。

  投资者未来将重点关注哪些方面?简单说来就是可应对此新兴的不确定场景的治理和控制体系。

  能够积极采取措施的企业(而不是为不当行为辩解的企业)不仅可提高运营稳定性和可靠性,还可提升品牌声誉。

  趋势4  走上整合运营之路

  过去的十年,采矿业技术的飞速发展大大增加了可用于支持决策的信息量,而且未来这种趋势有望加速。为了获得资本,越来越多的公司正在朝着整合运营的方向发展,但是很少有公司对整合是什么或如何整合有统一的看法。为什么整合运营很重要?因为它不仅可以扩大成本优势,而且可以带来可预测的结果,从而与主要利益相关者建立长期信任。

  自动化的数字计划和投资并未在所有公司产生一致的结果。尽管有些公司已经取得了广泛的进步,但其他公司仅经历了增量变化。这些不同的结果提出了关于如何改善结果的思考。经审查,很明显,在企业可以更好地响应外部事件和内部变化之前,他们可能需要通过确保员工有权为整个公司做出最佳决策来推动其所有职能的整合。

  矿业公司选择走上整合运营之路综合了各种各样的理由。一些公司已经意识到其内部固有效率低,并将这看作是未来实现绩效逐步变化的机会。德勤曾与一家转变为采用整合运营模式的公司合作,发现该公司在几乎没有任何资本投资的情况下单位成本降低了25%以上,生产力提高了10%以上。

  根据德勤的内部研究,整合运营理念的基础大约在60年前就建立了,但是采矿业直到最近十年才开始推行这些概念。这意味着大多数公司仍在初期努力阶段,其整合运营的重点集中于优化生产价值链。这个阶段的重点是通过让公司员工能够做出与生产执行相关或接近的最佳决定来增强决策能力。随着客户压力增加,存款变得更具挑战性,经营变得更加分散,而市场行为依旧高度可变。但是,一些公司现在正在扩大其整合范围,以提高其管理这种日益增长的复杂性和不明确性的能力。

 
  一些公司已将关注点从跨价值流整合转移到跨资产整合,这可以通过将一组资产作为单个集体资产运营,或关注每个团队和员工推动资产集体目标的要求来实现。处于这种理念前沿的一些公司正在将网络延伸至更大的范围,将价值链重新定义为运营生态系统,包括社区、立法者、第三方供应商和客户。这些公司正在积极寻求创立一个更完善的组织结构,能够充分利用该生态系统中的各部分来更有效、更快速地应对内外部事件。整合运营的发展过程如图1所示。
 
  整合资产和公司

 

  从德勤的智能采矿愿景图(见图2)中可以看到,这可能会导致三个领域的技术投资增加:智能运营,通过自动化和数字化改善运营流程;整合中心,将整个价值链中的数据汇集在一起;以及智能企业,完善特定的支持流程。

  整合运营根据实时信息追踪提供单一可信数据源,这使公司能够通过高级分析来逐步改进决策,在可行的情况下实现对资源的远程管理,并简化劳动力分配和利用。

  整合的最终目标是优化整个资产价值链、资产或生态系统,而不是改善单个职能。要实现整合运营通常需要采用一种运营模型,形成一种注重整体,协调各方的决策文化。成功实现整合运营可能需要关注推动可持续变革的四个关键支柱:技术、流程、工作场所设计以及员工和文化。

  支柱1:技术

  作为数字化整合的一部分,公司要清理数据、升级技术基础架构以及在整个价值链中整合数据,这需要考虑其信息技术或运营技术(IT/OT)和网络要求,以及其高级分析功能。重点是具备足够的知识,以便整个运营流程不仅能了解当前的制约因素,同时还储备解决这些问题并确定行动优先顺序的信息。这种态势感知能力对于一体化运营是必要的,并可帮助企业作出最具价值的运营决策。”

  “态势感知”是实时感知人员、资产和流程的状况和状态的能力,以便公司可以理解和预测整个价值链受到的影响,并通过有针对性的干预措施来优化结果,从而创造价值。这通常要从了解人员流动、固定和移动设备操作以及系统状态的最新动态开始,培养“态势感知”的能力,从而帮助运营商获悉现状对大型价值链的影响。

  支柱2:流程

  流程就是创建工作流,将定义的价值案例与特定角色和活动联系起来。想法是“组织”公司以直接针对其最大的风险和优先事项(由分析确定)。

  这一步是在有效运营模式的支持下制定适当的运营策略,目标是通过将计划和执行集合到一个闭环系统中,来整合运营和治理。为此,矿业公司应制定有效的整合节奏和程序、步骤和标准以及流程KPI(关键绩效指标)和绩效目标。

  这种流程方法通过征求多人意见并对需要采取行动的意见进行优先排序来鼓励持续进步。有效的设计有助于进行积极的跟进和沟通。为了将新方法内化到日常运营中,员工还应该接受有关公司主要价值驱动力、解决问题的合适工具、如何管理瓶颈以及快速进步系统的持续培训。

  支柱3:工作场所设计

  工作场所设计通过查看设施选址和设计、工作场所设计和装修、地板设计和人体工程学来考虑工作应在何处执行。采矿业比大多数行业有更大的机会来调整和重新设计他们的工作场所,以便技术和组织变革可以赋权于未来的公司,而不是限制它。对于矿业公司的大部分部门来说,如果我们挑战人类如何与技术互动以及彼此互动,那么在何地、何时以及怎样完成工作就具有显著且日益增加的灵活性。

  矿业公司在有目的地设计其综合运营中心时,应考虑鼓励多学科合作的方法。同样,还要设计灵活的工作区,例如分组讨论室和安静区,以适应不同的工作风格。但是,重点是要记住,工作场所的扩展,可穿戴设备的最新发展以及整个领域无处不在的连接有助于公司无缝地将员工彼此融合在一起。最终目标是设计能促进个人之间以及跨职能部门之间的交流、沟通和知识共享的工作场所。

  支柱4:员工和文化

  即使公司有正确的技术、流程和工作场所设计,但如果没有采用合适的领导和团队文化,整合运营计划也会失败。这通常意味着应适当考虑诸如决策权、升级协议和职务职责之类的问题。

  以考虑决策权为例,因为网络连接在整个矿山中无处不在,为确保人们把具体事情做好、对任务负责、对任务提供支持、拥有完成任务所需信息以及事后及时通知结果(RASCI),某些流程可能必须更改。

  趋势5  推进形成未来工作模式

  矿业公司几年来一直在考虑数字化转型会如何改变未来的工作模式,而新冠肺炎疫情加速了这一必然过程。许多公司正在利用这一机会来审查工作例行程序,评估远程办公,甚至外包关键领域。但是,要真正实现未来工作模式并与人才建立互信,公司应该关注新环境中领导力和文化的作用。

  围绕数字化转型和未来工作模式的讨论已经持续了一段时间,新冠肺炎疫情导致许多公司在处理和管理业务上发生了重大变化。这为矿业公司创造了一个机会,他们可以根据远程办公的大量增加来简化数字技术和功能的采用。现在是加速数字化转型和推进未来工作模式的机会之窗,技术和新工作方式从来没有像现在这样被迅速采纳过。随着我们渡过当前的危机,从应对疫情转变为产业复苏,最终走向“新常态”,具有领导力的矿业公司有机会避免回到传统的工作方式中。他们可以通过重新设计工作、适应采矿工作场所文化并创造更高的劳动力体验,来规划一条新的道路并持续追踪最新变化。

  规划一条新的道路并持续追踪变化,要求具有领导力的矿业公司制定未来的商业模式、挑战其传统的生产力定义、接受信任文化、以授权的协作取代命令和控制管理,并管理与长期远程办公相关的文化和业务问题。

 
  近年来,矿业公司已经采用了越来越多的数字化解决方案。许多公司已经实现了机械化运营,通过增加使用传感器从物理领域向数字领域进军,并采用了统一的网络来传输数据。尽管取得了这一进展,但从许多方面来看,这些步骤只是一个开始。数字化转型的真正力量在于结构化的路线图,它可导致单个资产级别到整个公司的变化,以创建创新和协作的平台,最终确保数字化转型不仅可以减少工人的使用,还可以增加劳动力并与之协作(见图3)。

  通过将现场实物资产中的数据汇总在一起并启用远程的虚拟访问,矿业公司可以提高其分析实时信息的能力,增强数字化能力,并创建平台以整合其数据、分析和工作流。

  加强工作活动的数字化和远程支持可以更全面地了解资产、业务部门和整个公司。这是第一次,许多公司对他们的运营需求在广度和深度上进行了了解,以专注于推动系统的思维和性能。但是,这样做不仅需要技术,而且还需要改变领导风格并创造支持文化。

  通过领导力和文化实现转型

  为了过渡到整合程度更高的工作方式,领导层应推动公司价值体系的发展,从最初的以合规性和绩效为基础,发展到包含协作和系统驱动能力。

 
  由于研究表明只有大约10%的人主动以这种方式工作,因此这可能是一个严峻的挑战。领导层应创造一个能让公司团队以不同方式看待自己所做工作,同时仍能确保对绩效和合规性的关注不动摇的环境(见图4)。

  改变领导方式

  尽管为团队提供积极的支持始终是有效领导力的关键部分,但实现整体问题解决需要额外的领导能力。新冠肺炎疫情爆发后,对弹性数字领导力的需求达到了前所未有的强度。数字化领导力可以被理解为提供愿景和目标、创造实验条件、赋予人们以不同角度思考的能力、让人们跨国界协作以及创造分散式领导文化。弹性领导力可以被理解为为核心部分做设计、将任务放在首位、速度超越风度、拥有叙事能力和长远眼光。

  采矿业高管的弹性数字领导力通常包括以下几点。强烈的自我认知、依靠数据提出适当观点的能力、坚持以人为本、提高公司内部关系的透明度、强大的职业道德感、积极创造分散式领导力、创造高级和精心策划的工作体验、包容性领导方法。

  组织文化

  但是,领导力只是解决方案的一部分。应将文化视为一个帮助团队持续不断地进行尝试和体验失败的过程,最重要的是,它让团队学会了在日益复杂的网络环境中灵活行事。适应工作场所文化要求领导者了解并优化工作环境,最大程度地发挥员工的潜力,专注于激励而不是控制他们。当矿业公司努力满足需求,完成对工作方式地重新设定时,新旧工作方式地整合会变得越来越困难。

  随着对跨职能、网络化团队的利用,公司必须按照当前的方式进行运营,并开始以新的方式开展工作、进行创新。在这种双峰状态下,新的运营方式(同时提高生产力和优化成本)要求从被动危机管理转向主动解决问题和以人为本,而不是以生产驱动的采矿,所以维持文化联系常常变得越来越复杂。

  为了培育、发展和维持正确的组织文化,矿业公司应建立弹性数字化领导力、在快速发展的工作环境中速度优先于风度、倡导可持续采矿的创新文化、丰富潜在的人才储备和招聘渠道、在职能部门和公司办公室中增加妇女和少数民族代表、挑战根深蒂固的成例、建立信任尊重开放交流的关系、创造包容的环境、考虑让员工为重新设计工作模式、积极利用不断发展的协作工具和技术。

  选择求职者

  随着先进的矿业公司寻求采用主动解决问题和以人为本的采矿方式,许多公司开始选择表现出系统性和整体性思维所需行为的求职者。这可能意味着求职者具有与传统采矿环境中普遍工人不同的技能和行为方式;例如,尊重能力而不是经验,这与在许多传统操作中经验往往受到青睐截然不同。

  随着从看重经验转向看重能力,我们看到了新的观念和行为方式,例如使用以事实为基础的思维体系、灵活的问题解决技能以及以“信任”为默认立场的总体观点。

  这从多个方面颠覆了传统思维,传统思维通常的观点是“只有一种方法可以完成工作”,或者唯一的工作推进方法是要么达成100%共识,要么跟随团队中最有影响力的代表。针对这类文化习惯的挑战之一是要拥有强大的人才储备,以使自己真正有机会去实现这一目标。在采矿业中磨练出来的人更有可能表现出“传统”的行为方式。

  为了解决这个问题,许多公司现在都在花时间思考所需技能以及这些技能与其他行业所需的技能有何相似之处。对于专业性较强的人而言,选择的机会是有限的,但是对于大多数一线员工来说,有很多潜在的选择,尤其是现在这些职位中有很多都是可以远程工作的。

  五大行业趋势

  在评估这些场景可能产生的影响时,信任是重要考虑因素。从多方面来看,社会经济的有效复苏不仅取决于民众对政府的信任、社会对企业的信任及雇员对雇主的信任,还取决于投资者对配置资本的信任。

  为确定上述场景在矿业中的具体呈现,我们探讨了其对五大行业趋势的影响,同时结合新冠疫情对五大行业趋势进行具体阐述。根据未来三至五年形成的具体场景,部分趋势或将加快或放缓:

  供应链重塑。地缘政治、民族主义兴起及跨境供应链风险预计将重塑全球供应链。这或将促使矿业公司增强其供应链的弹性和灵活性,在某些情况下,将关键资源的供应链区域化,以降低风险并推动更多本地就业。

  政府权力。由于负债增加,政府提供公共服务(如医疗保健、教育)的能力或将下降,从而更加依赖矿业公司以填补缺口。这将为矿业公司提供机遇,通过更有意地与政府和所在社区合作,创造合规以外的价值。

  未来工作模式转型。此次危机凸显了安全运营的重要性,将加快企业向远程和虚拟工作环境的转型进程。这或将促使矿业公司更加关注作业自动化、不同人才模式部署以及远程操作转型。

  自动化与数字化。在疫情持续严峻的场景下,矿业公司或将加快自动化与数字技术投资,以实现远程操作以及人员与设备跟踪。此场景下,个人或将更加愿意接受新技术,如可穿戴设备和人工智能等,只要其有益于个人安全和健康。

  脱碳。此次危机凸显了短期经济复苏与长期环境影响之间的权衡,企业可在优先考虑经济复苏与支持减轻环境问题(尤其是减少碳排放)之间寻求平衡。潜在的驱动因素可能包括在低油价环境下吸引力较小的商业案例,碳排放税的征收以及环境、社会与公司治理(ESG)承诺相关的投资者/社区压力。
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